За кулисами отеля

Долгое время текучесть кадров в моём отеле была главной головной болью. Мы вкладывались в обучение, мы давали премии, а люди уходили через 4–6 месяцев. Я винил рынок, сезонность и «плохую зарплату».

Однажды я перестал искать виноватых и честно посмотрел на процессы. И понял: я борюсь со следствием, а не с причиной. Я нанимал людей по резюме — они умели работать руками, но не разделяли наши ценности. В итоге они уходили не потому, что им платили мало, а потому что им было с нами скучно и неинтересно.

Сейчас я нанимаю по ценностям и отношению к сервису. Остальному мы научим. И, знаете, текучесть перестала быть проблемой. Те, кто остаётся, работают с душой. А те, кто уходит, — это фильтр, который оставляет нам только сильных.

Гость 2026 года — это не тот гость, который был в 2021-м. Я управляю отелем на 427 номеров, и за последний год я заметила три важных изменения.

Первое: они перестали сравнивать только цены. Они сравнивают пакет — локация, качество, тишина, сервис. Они хотят, чтобы отель решал все их «задачи» сразу.

Второе: они стали меньше прощать. Если раньше за «стандартный» сервис прощали, то сейчас — нет. Они знают, что такое хороший сервис, и требуют его.

Третье: они хотят, чтобы их видели. Не просто «заселили». Чтобы запомнили, как они любят кофе, или с каким ребёнком они приехали. Искусство гостеприимства возвращается в детали.

Мне часто звонят и спрашивают: «Почему вы не дадите скидку 30% в ноябре? У конкурентов дешевле». Мой ответ всегда один: мы не продаём койко-место. Мы продаём качество и атмосферу.

Если я снижу цену на 30%, я должен на 30% ухудшить качество. Или работать в минус. Третьего не дано. В низкий сезон мы не демпингуем — мы упаковываем продукт: добавляем спа, бонусы, экскурсии. И гость платит за ценность, а не за «дёшево».

Демпинг — это путь к выгоранию собственной маржи. Мы выбрали путь работы с продуктом. И это работает.