Made on
Tilda
Аналитическая статья · Операционные потери
Куда на самом деле уходят часы горничных и администраторов. Поиск, ожидание, переделки и координация вместо реальной работы.
Авторы
Дмитрий Потапов
Управляющий Novotel Resort & Spa Krasnaya Polyana, эксперт по гостиничному сервису. Смотрит на вопрос с этажа и со стойки.
Александр Павлюк
Эксперт по открытию и операционному управлению отелем. Смотрит на то, как строится процесс целиком, от открытия объекта до ежедневного ритма.
01 · Введение
Смена не заканчивается, потому что люди медленно работают. Она не заканчивается, потому что часы уходят не туда, куда мы думаем.
Мы пишем это вместе, потому что вопрос «куда деваются часы» — одновременно операционный и управленческий. Один смотрит на него с этажа и со стойки. Другой — с точки зрения того, как строится процесс целиком, от открытия объекта до ежедневного ритма.
Смена «не закрывается» — это когда к концу рабочего дня остаются неубранные номера, не переданные статусы, незакрытые заявки, а люди уходят позже графика или с ощущением, что всё равно чего-то не успели. Руководитель видит переработку или дыры в готовности номеров. Команда видит, что старалась, но день растянулся. Гость видит либо задержку заезда, либо номер, который «почти готов».
Проблема редко в том, что горничная медленно протирает пыль или администратор медленно печатает. Проблема в том, что значительная часть смены уходит на действия, которые не создают готовый номер и не закрывают запрос гостя напрямую.
«Я перестал спрашивать „почему вы не успели“. Начал спрашивать „на что ушло время между номерами“. Ответ почти всегда один и тот же: ждали, искали, переделывали, бегали за уточнением. Сама уборка при этом была нормальной».
Александр Павлюк«Когда смена не закрывается, первое желание — добавить людей или урезать стандарт. Оба варианта дорогие. Дешевле сначала посмотреть, сколько времени в смене вообще не является работой с номером или с гостем».
02 · Этаж
Уборка номера — только часть работы. Вокруг неё есть слой, который в отчётах почти не виден.
Ожидание и поиск. Горничная закончила номер и не знает, какой следующий свободен или приоритетен. Идёт к старшей, звонит, ждёт ответа, возвращается. По отраслевым наблюдениям, до 15 % времени может уходить просто на поиск следующей задачи, если нет живой картины статусов. В российских объектах, где планирование идёт через бумажные листы или устные указания, это особенно заметно в пик, когда выезды и заезды накладываются.
Переделки. Номер убрали, старшая или гость нашёл недочёт — возвращаются. Или гость повесил «не беспокоить», горничная ушла, потом табличку сняли, нужно возвращаться. Каждый возврат — это не только минуты в номере, но и перемещение по этажу с тележкой.
Логистика материалов. Не хватило белья, химии, полотенец, тапочек. Поход в подсобку или на склад. В проектах бережливого производства, которые описывали в открытых материалах, именно на комплектацию тележки, ожидание хаусмена и поиск расходников уходило заметное время — до того, как человек вообще зашёл в номер. После наведения порядка в комплектации время на номер сокращалось на 10–15 минут.
Заявки и отвлечения. Гость просит дополнительное одеяло, воду, детскую кроватку прямо во время уборки. Или обнаруживается поломка — нужно оформить заявку в техслужбу и ждать, можно ли продолжать. Координация с другими службами съедает время, которое в графике заложено как «уборка».
Поздние выезды и ранние заезды. Окно между 12:00 и 15:00 узкое. Если часть гостей остаётся дольше, а часть приезжает раньше, маршрут ломается. Горничная ждёт номер или переключается на другой, потом возвращается. Каждое такое переключение — потеря темпа.
Отраслевые ориентиры говорят о 20–45 минутах на номер в зависимости от типа (stay-over короче, checkout длиннее) и категории объекта. Но это время «чистой» работы. Реальная смена длиннее именно за счёт всего, что вокруг.
«Я видел смены, где горничная физически была на этаже восемь часов, а в номерах провела меньше шести. Остальное — коридоры, ожидание, уточнения и возвраты. Это не лень. Это отсутствие ясной картины, что делать дальше».
03 · Стойка
На стойке картина похожая, только вместо номеров — гости и статусы.
Уточнение готовности номера. Гость стоит, администратор не знает точно, убран ли номер. Звонит на этаж, ждёт, перезванивает. Гость ждёт вместе с ним. Каждое такое уточнение — минуты, которые копятся в пик заезда.
Повторные объяснения. Одна и та же информация передаётся несколько раз: гостю, старшей, техслужбе, коллеге на другой стойке. Нет единого места, где статус виден всем.
Заявки, которые «зависают». Гость написал в мессенджер или оставил заявку. Администратор принял, передал, но не уверен, что сделали. Потом гость спрашивает снова. Администратор снова уточняет. Цикл повторяется.
Ручная работа со статусами. Обновление в системе, звонки, бумажные пометки. Если системы не связаны или люди не доверяют тому, что видят на экране, они дублируют информацию голосом. Дублирование — это время.
Конфликты и длинные диалоги. Часть из них неизбежна. Часть растягивается, потому что нет полномочий решить на месте и приходится ждать старшего. Ожидание старшего — это тоже часы смены, только невидимые в отчёте по загрузке.
«Администратор в пик часто работает не с гостем, а с неопределённостью. Неопределённость, убран ли номер, сделана ли заявка, можно ли обещать ранний заезд. Пока неопределённость не снята, он не может закрыть диалог. Диалоги копятся».
04 · Системно
Не потому что люди плохие. Потому что процесс устроен так, что информация и приоритеты живут в головах и в звонках, а не в общем поле.
05 · Что с этим делать
Начинать с того, чтобы увидеть, куда уходит время.
Карта потерь времени в смене
Короткий хронометраж на 3–5 дней
Не для наказания. Для понимания. Сколько минут между номерами. Сколько возвратов. Сколько звонков «а этот уже готов?». Сколько походов за материалами. Цифры обычно удивляют даже тех, кто работает на этаже давно.
Живой статус номеров
Который видят и этаж, и стойка. Не идеальная система. Хотя бы общее место, где отмечено: убран / в работе / ждёт выезда / заблокирован. Когда статус виден, меньше звонков и меньше ожиданий у стойки.
Комплектация тележки и запасов до обхода
Не по ходу, а до начала. Это один из самых быстрых выигрышей, который показывали проекты бережливого производства: минуты на номер сокращаются без изменения стандарта уборки.
Полномочия и приоритеты
Горничная знает, какой номер следующий, без звонка старшей на каждый. Администратор знает, что может обещать по раннему заезду без уточнения. Старшая занимается исключениями, а не каждым шагом.
Разбор по типу потери, а не по «кто не успел»
Если каждый день теряются минуты на поиск белья — это запас. Если на ожидание статуса — это видимость. Если на возвраты из-за DND — это правило работы с табличками и коммуникация с гостем.
«Я не верю в лозунг „работайте быстрее“. Верю в то, что можно убрать из смены действия, которые не делают номер готовым и не закрывают запрос. Когда их убираешь, скорость появляется сама».
Александр Павлюк«Смена, которая не закрывается, — это почти всегда смена, в которой слишком много координации вручную. Координация нужна. Но когда она занимает больше времени, чем сама работа, процесс пора менять, а не людей».
06 · Что это даёт
Когда часы перестают утекать на ожидание и поиск, происходит несколько вещей сразу.
Номера готовы раньше
Ранние заезды становятся возможными без героизма. Гость не стоит у стойки в неопределённости.
Люди уходят ближе к графику
Переработки сокращаются не потому, что «заставили», а потому что меньше пустых действий.
Старшая — не единственный узел
Она занимается качеством и исключениями, а не диспетчеризацией каждого шага.
Запас на пик и на болезни
Когда базовая смена не растянута до предела, один отсутствующий не обрушивает весь день.
Это не требует больших инвестиций в первую очередь. Требует честного взгляда на то, куда уходит время, и нескольких изменений в том, как передаётся информация и как комплектуется работа.
Смена не должна «не закрываться» по умолчанию. Если она не закрывается регулярно — почти наверняка часы уходят не на уборку и не на гостей, а на всё, что между ними. Посмотреть туда полезнее, чем добавлять людей или снижать стандарт.
«Спросите завтра на планёрке не „успеем ли“. Спросите „где вчера потеряли больше всего минут между номерами“. Ответ обычно короче, чем кажется».
Александр Павлюк«Часы, которые не превращаются в готовый номер или закрытый запрос, — это самые дорогие часы в отеле. Их не видно в табеле как отдельную строку. Но они есть в каждой смене, которая заканчивается позже».
07 · Потери подробно
Один из самых дорогих видов потери — возврат в уже начатый или законченный номер. Гость попросил не беспокоить, горничная ушла на другой номер, потом табличку сняли или гость вышел. Возврат с тележкой по коридору, повторный заход, иногда повторная часть работы. В день с высокой долей stay-over и поздних пробуждений таких возвратов может быть несколько на человека. Каждый — 5–15 минут плюс сбитый ритм. Ритм важнее самих минут: после прерывания человек дольше входит обратно в темп.
Второй крупный кусок — комплектация и пополнение. Если тележка не собрана полностью до выхода на этаж, горничная обнаруживает нехватку уже в номере. Идёт вниз или в подсобку, берёт, возвращается. В открытых кейсах бережливого производства именно на это уходило заметное время до того, как процесс комплектации вынесли в начало смены и сделали стандартным. После этого время на номер падало без изменения качества уборки.
Третий — ожидание решения. Поломался фен, не хватает белья нужного размера, гость просит то, чего нет в стандарте номера. Горничная останавливается и ждёт, пока старшая или техслужба скажет, что делать. Пока ждёт — номер не движется, а следующий тоже стоит.
У администраторов похожая структура, только вместо тележки — информация.
Самый частый простой — уточнение статуса. Гость приехал раньше или спрашивает, готов ли номер. Администратор не видит актуальной картины, звонит. Если старшая занята или горничная в номере без телефона, ответ приходит через несколько минут. Гость стоит. В пик таких звонков много, и они накладываются. Каждый занимает не только время администратора, но и время того, кому звонят.
Второй — двойная работа с заявками. Гость написал в один канал, сказал на стойке, позвонил. Три человека могут заниматься одним и тем же или, наоборот, никто не берёт, потому что «уже передали». Без единого места фиксации заявки часы уходят на уточнения «а это уже сделали?».
Третий — ожидание полномочий. Администратор может решить вопрос, но не уверен, имеет ли право, или лимит не прописан. Идёт к старшему. Старший занят. Гость ждёт. Вопрос, который можно было закрыть за две минуты, растягивается на десять.
«Я просил людей просто записывать в течение дня: сколько раз они останавливались и ждали ответа, прежде чем продолжить. Цифры были разными, но почти никогда не были нулевыми. Ноль — это когда процесс уже выстроен. Ненулевое — норма для большинства объектов, пока на это не посмотрели специально».
Александр Павлюк«В операционке есть простое правило: если одно и то же действие повторяется каждый день и требует звонка или похода, его можно убрать или автоматизировать передачей информации. Не обязательно сложной системой. Иногда достаточно общего списка статусов, который обновляют по факту, а не по звонку».
08 · Наблюдение
Не спрашивать в конце дня «почему не успели». Спрашивать в середине: «что сейчас ждёт и почему». Или провести один-два дня с секундомером на типовых переходах: от выхода из номера до входа в следующий, от звонка гостя до ответа по статусу, от обнаружения нехватки до продолжения работы. Это не контроль ради контроля. Это способ отделить время работы от времени координации.
Комплектация тележки
и запасов до выхода на этаж.
Работа с «не беспокоить»
и повторными заходами: когда возвращаться, кто отмечает.
Видимость статуса номера
для стойки без звонка.
Единое место для заявок гостей
чтобы не было трёх параллельных цепочек.
Полномочия администратора
на типовые ситуации: ранний заезд в готовый номер, вода, полотенца, переселение в свободный того же уровня.
Когда эти места подтягивают, смена начинает закрываться ближе к графику не потому, что люди стали быстрее протирать, а потому что меньше останавливаются.
09 · Пик и передача смен
Отдельно про пик. В высокий сезон окно между выездами и заездами сжимается. Любая потеря минут в этом окне видна сразу — гости стоят, номера не готовы. Именно поэтому хронометраж и наведение порядка в передаче статусов дают наибольший эффект в пик, а не в тихий день. В тихий день потери маскируются. В пик они становятся очередью у стойки.
Мы не предлагаем считать каждую минуту постоянно. Предлагаем один раз честно посмотреть, куда они уходят, убрать самые жирные потери и потом поддерживать. Смена, которая регулярно не закрывается, почти всегда содержит 60–90 минут на человека, которые можно вернуть без снижения стандарта и без добавления штата. Эти минуты не лежат в «медленной уборке». Они лежат между номерами и между вопросами.
«Самый быстрый способ понять, закрывается ли смена по делу или по героизму — посмотреть, уходят ли люди вовремя в обычный день средней загрузки. Если даже в средний день уходят позже, в пик будет ещё хуже. И дело почти никогда не в том, что они медленно моют».
Александр Павлюк«Я смотрю на незакрытую смену как на симптом. Симптом того, что координация съедает работу. Лечить симптом сверхурочными или дополнительными людьми можно. Но дешевле и устойчивее убрать лишнюю координацию».
Ещё один слой, который часто не замечают — передача между сменами и внутри дня.
Утренняя планёрка и раздача заданий занимают время. Если она превращается в длинное обсуждение каждого номера вместо короткого приоритета, люди выходят на этаж позже. Вечерняя передача, если статусы не зафиксированы, заставляет следующую смену начинать с уточнений вместо работы. Внутри дня, когда одна горничная уходит на перерыв, а её номера никто не видит в общем поле, возникает простой или дублирование.
Администраторы теряют время на «а что было в прошлой смене». Если журнал или система не содержат короткой ясной записи по открытым вопросам, человек тратит первые полчаса на восстановление картины. Это тоже часы, которые не идут на гостей.
«Я просил не удлинять планёрку. Просил сделать её короче и конкретнее: три приоритета, что изменилось с вечера, и всё. Длинная планёрка — это тоже способ не закрыть смену вовремя».
Александр Павлюк«Передача смены — место, где либо экономится время следующего дня, либо оно теряется сразу. Если следующая смена начинает с десяти вопросов „а что с этим номером“, значит, предыдущая не оставила ясной картины. Это чинится привычкой фиксировать, а не памятью».
10 · Качество и скорость
Есть страх, что если убирать «лишние» минуты, упадёт стандарт. На практике чаще наоборот. Когда человек не носится между ожиданиями и возвратами, у него остаётся внимание на сам номер. Переделки из-за спешки и сбитого ритма уменьшаются. Стандарт держится легче, когда ритм ровный, чем когда он рваный.
Мы оба видели объекты, где после наведения порядка в комплектации, статусах и полномочиях люди стали уходить ближе к графику, а количество замечаний по номерам не выросло. Иногда даже снизилось — потому что меньше усталости к концу смены и меньше спешки в последние часы.
Это не универсальный рецепт на все случаи. В маленьком объекте с пятью номерами картина одна. В объекте на сто с лишним — другая. Но принцип один: сначала увидеть, куда уходит время между основной работой, потом убирать самые повторяющиеся потери. Добавлять людей или резать стандарт — после, если после этого всё ещё не хватает.
11 · Вывод
Смена, которая не закрывается, — сигнал. Не про лень и не про «надо больше штата» в первую очередь. Про то, что процесс заставляет людей тратить часы на координацию вместо результата. Посмотреть на эти часы честно — самый короткий путь к тому, чтобы смена начала заканчиваться тогда, когда должна.
И последнее. Часы, которые уходят на ожидание и поиск, не видны в табеле как отдельная строка. Они спрятаны внутри обычной смены. Поэтому их легко не заметить и легко списать на «все стараются, но не успевают». Когда их замечаешь и убираешь хотя бы часть, смена начинает закрываться без героизма. Это и есть нормальная операционка.
Если после того, как убрали основные потери на координацию и комплектацию, смена всё ещё не закрывается — тогда уже смотреть на норматив, на состав номеров и на численность. Но этот шаг второй. Первый — перестать терять часы между работой.
12 · Аудит смены
Эксперты ОТЕЛЬПРОСТО помогут провести хронометраж, выявить скрытые потери координации, настроить прозрачные статусы номеров и перераспределить полномочия.
Заявка
Аудит операционных потерь в смене