Личная мотивация сотрудника

Как поддержать стремление работать и расти. Правда на входе, видимый путь и обратная связь по делу вместо плакатов на стене.

Дмитрий Потапов

Управляющий отелем · Эксперт

Управляющий Novotel Resort & Spa Krasnaya Polyana, эксперт по гостиничному сервису и личному бренду отельера. Специализируется на операционном управлении, адаптации персонала и построении систем, в которых людям не стыдно оставаться надолго.

Введение

Поддержать стремление работать — значит настроить обычную неделю

Мотивация — это не плакат на стене и не премия раз в квартал. Это то, что человек чувствует в понедельник утром, когда открывает график.

Я управляю отелем несколько лет. За это время видел, как люди приходят с желанием работать и как это желание гаснет за первые недели. Не всегда из-за зарплаты. Чаще из-за того, что никто не объяснил, чего от них ждут, кто их наставник и есть ли вообще путь дальше горничной или администратора.

Прямая речь

«Я перестал верить, что людей удерживает только ставка. Ставка важна. Но когда ставка есть, а человек всё равно уходит на десятый день, дело уже не в деньгах. Дело в том, понял ли он, зачем он здесь и видит ли он следующий шаг».

Дмитрий Потапов, управляющий отелем

Масштаб проблемы: что говорят цифры

Высокая текучесть в гостиницах — не секрет. По данным Российского союза туриндустрии, в отрасли работает около 1,5 млн человек, средний дефицит кадров — порядка 30 %, а текучесть достигает 70 %. Это соответствует мировым показателям для гостиничного и туристического бизнеса.

Анна Кувайцева из РСТ отмечала, что отрасль остаётся в числе аутсайдеров по уровню оплаты именно из-за высокой доли линейного персонала — около 70 %. Совместное исследование Ventra Go! и «Островка» показало, что с дефицитом столкнулись 91 % российских отельеров. Больше 90 % говорят, что не могут найти людей месяцами.

1,5 млн

человек в отрасли

30%

дефицит кадров

70%

текучесть персонала

91%

отельеров ищут людей

Эти цифры я не привожу, чтобы оправдать текучесть. Привожу, чтобы показать масштаб. Когда рынок такой, каждый человек, который остаётся и растёт, стоит дороже, чем кажется на планёрке. Потеря опытного сотрудника обходится не только в стоимость найма. Она обходится в качество, которое падает, пока новый человек входит в процесс, и в нагрузку на тех, кто остался.

Теория и практика

Внешняя и внутренняя мотивация

Мотивацию обычно делят на внешнюю и внутреннюю. Внешняя — деньги, премии, график, условия. Внутренняя — интерес к самой работе, ощущение компетентности, понимание, что делаешь что-то осмысленное, связь с командой.

01 — Деси & Райан

Автономия

Возможность влиять на свою работу: график, способ решения задачи, зона ответственности. Когда человек решает, как сделать, он берёт на себя результат.

02 — Деси & Райан

Компетентность

Ощущение, что справляешься и растёшь. Наставник, обратная связь, понятные критерии хорошей работы — без этого рост не виден даже тому, кто старается.

03 — Деси & Райан

Связанность

Принадлежность к команде и общей цели. Когда гость возвращается или пишет хороший отзыв — это результат, который разделили все, кто работал в смене.

Опора для внутренней мотивации по теории Деси и Райана

Теория самодетерминации Деси и Райана говорит, что внутренняя мотивация держится на трёх вещах: автономии (возможность влиять на свою работу), компетентности (ощущение, что справляешься и растёшь) и связанности (принадлежность к команде и цели).

Исследования в гостеприимстве показывают, что внутренняя мотивация сильнее влияет на качество работы, а внешняя — на объём. В отеле, где один плохой номер или один холодный ответ на стойке пишут отзыв, качество важнее количества убранных номеров.

На практике эти два слоя не конкурируют. Они дополняют друг друга. Деньги без смысла быстро перестают работать. Смысл без нормальной оплаты не удерживает в долгую. Я вижу это на этаже. Человек может стараться месяц-два на энтузиазме. Потом энтузиазм кончается, если нет ни признания, ни понятного следующего шага, ни ощущения, что его работу видят.

Прямая речь

«Самая дорогая мотивация — та, которая существует только в презентации для собственника. На смене её нет. Есть график, который меняется каждую неделю, и старший, который говорит „сам разберёшься“. Человек это чувствует быстрее, чем любой опрос».

Дмитрий Потапов

ШАГ 01

Прозрачность с первого дня

График, нагрузка, как считается премия, путь дальше — всё это человек должен знать до выхода на смену. Если на собеседовании обещали одно, а на смене другое, доверие ломается сразу. Лучше человек не выйдет, чем выйдет и уйдёт через две недели с ощущением обмана.
ШАГ 02

Короткий маршрут адаптации

Вводный курс, наставник, точки обратной связи на третий, седьмой и четырнадцатый день. Новичок знает, к кому подойти с вопросом, что считается хорошей работой в его роли и где можно ошибиться без катастрофы. Без этого человек учится методом проб и ошибок на живых гостях.
ШАГ 03

Видимый путь роста

Горничная → старшая горничная → супервайзер номерного фонда, или администратор → старший смены → руководитель службы. Абстрактное «у нас есть возможности» не работает. Работает схема, где написано, какие навыки нужны на следующем уровне и кто помогает их получить.
ШАГ 04

Признание конкретных действий

«Молодец» ничего не меняет. «Ты закрыла заявку по температуре за пятнадцать минут и сама сказала гостю, что сделано» — меняет. В хаускипинге работа невидима, пока гость не написал жалобу. Конкретное «спасибо» от старшего держит лучше грамоты раз в год.
ШАГ 05

Нагрузка, которую можно выдержать

Постоянная переработка одной смены убивает мотивацию быстрее низкой ставки. Человек может согласиться на тяжёлый график в пик. Но если пик длится весь год, а выходные срываются регулярно, он уйдёт, даже если ставка рыночная.
ШАГ 06

Ощущение, что работа имеет смысл

Горничная, которая понимает, что чистый угол и свежие полотенца влияют на отзыв, делает по-другому, чем та, которая просто закрывает чек-лист. Связь не возникает сама — её нужно показывать: разбирать отзывы как пример, где чья работа сработала или нет.

Прямая речь

«Я не верю в мотивационные речи на планёрке. Верю в то, что человек через две недели понимает, зачем он здесь и что будет, если он сделает чуть лучше стандарта. Если этого понимания нет, речи бесполезны».

Дмитрий Потапов

Роль внешней мотивации

Внешняя мотивация тоже нужна. Ставка должна быть конкурентной внутри региона и внутри отрасли. Премия за результат, а не просто за присутствие, работает, когда критерии прозрачны. Чаевые, если они доходят до того, кто работал, дают прямой сигнал от гостя. Но всё это имеет смысл только на фоне внутренней. Иначе человек берёт премию и всё равно смотрит вакансии.

Я не строю систему, где каждый должен гореть работой. Горение выгорает. Строю систему, где человек понимает правила, видит следующий шаг, получает обратную связь по делу и не тащит чужую нагрузку постоянно. В такой системе стремление к работе и достижениям держится дольше. Не у всех. Но у тех, кто изначально пришёл с желанием, шансов остаться больше.

Отдельно про молодых. Исследования и наблюдения рынка показывают, что поколение, которое сейчас приходит, меньше принимает жёсткую иерархию и больше ценит понятные правила и возможность влиять. Коучинговый подход — когда старший не только даёт указания, но и объясняет, почему так, и спрашивает, как человек видит решение, — работает лучше, чем чистый приказ. Это не слабость. Это способ удержать тех, кто иначе уйдёт через месяц.

Прямая речь

«Мотивация не в том, чтобы человек работал больше. В том, чтобы он хотел работать здесь, а не искал, куда уйти. Разница большая. Первое можно выжать контролем. Второе — только условиями, в которых человеку не стыдно оставаться».

Дмитрий Потапов

Что ломает мотивацию спустя полгода

На практике я проверяю это просто. Смотрю, кто из новых остаётся после испытательного срока и почему уходят те, кто ушёл. Если причина повторяется — график, отсутствие наставника, непонятные правила, — чиню причину. Не ищу «более мотивированных». Более мотивированные тоже уйдут, если причина та же.

Рынок кадров в гостеприимстве жёсткий. Дефицит есть, текучесть высокая, конкуренция за людей растёт. В этих условиях поддержка личного стремления к работе — не мягкая тема для HR. Это операционный вопрос. Человек, который понимает, зачем он здесь и видит рост, закрывает смену лучше и остаётся дольше. Человек, который не понимает, закрывает смену кое-как и уходит. Выбор между этими двумя вариантами делаю я каждый день — тем, как устроена адаптация, обратная связь и путь дальше.

Ещё один слой, который я вижу на практике. Мотивация ломается не только на входе. Она ломается, когда человек уже работает полгода и вдруг понимает, что дальше ничего не меняется. Ставка та же. Задачи те же. Признание редкое. В этот момент даже тот, кто пришёл с желанием, начинает смотреть по сторонам. Карьерный трек здесь спасает не тем, что все становятся руководителями. Спасает тем, что человек видит: если я выучу это и это, через несколько месяцев могу взять больше ответственности и больше денег. Без конкретной схемы это остаётся обещанием.

Прямая речь

«Я спрашиваю у людей не „нравится ли тебе работа“. Спрашиваю, видишь ли ты, что будет через полгода, если ты останешься. Если ответа нет — у меня нет системы роста. Есть только текущая смена».

Дмитрий Потапов

Справедливость и регулярная обратная связь

Исследования в гостеприимстве подтверждают простую вещь: внутренняя мотивация сильнее связана с качеством работы и с организационной приверженностью, чем чисто внешние стимулы. При этом внешние не мешают внутренним, если они справедливы. Когда премия считается по понятным правилам и человек видит связь между своим результатом и деньгами, это не убивает интерес. Убивает непрозрачность: когда один получил, а другой не понял почему. В хаускипинге и на стойке это особенно чувствительно. Работа похожая, результат разный. Если разницу не объясняют, возникает ощущение несправедливости. Несправедливость демотивирует быстрее низкой ставки.

Я стараюсь делать обратную связь регулярной и короткой. Не раз в год на аттестации. Раз в неделю или после сложной смены: что получилось, что можно поправить, что заметил гость. Это занимает минуты. Но человек уходит со смены с пониманием, а не с догадками. Догадки обычно хуже реальности.

Отдельно про нагрузку в пик. В горах пик короткий и жёсткий. Люди готовы работать больше, когда понимают, что это временно и что после будет передышка или компенсация. Если пик растягивается на месяцы без ясного конца, мотивация падает даже у тех, кто изначально был готов. Я смотрю на график не только с точки зрения покрытия смен. Смотрю, у кого нет нормального выходного уже третью неделю. Это сигнал, что система перегружена. Перегруженная система теряет людей быстрее, чем успевает нанимать новых.

Ещё практический момент. Признание не должно быть только сверху. Когда старший горничной отмечает хорошую работу коллеги перед сменой, это работает сильнее, чем та же фраза от управляющего раз в месяц. Люди верят тем, кто рядом. Поэтому я прошу старших не экономить на конкретных словах. Не «все молодцы». А «Марина закрыла три сложных номера без замечаний, и гости написали про чистоту». Это занимает тридцать секунд. Эффект держится дольше.

Внешняя мотивация в виде премий имеет смысл, когда критерии известны заранее и не меняются задним числом. Если человек не понимает, за что именно ему доплатили или не доплатили, премия становится лотереей. Лотерея не мотивирует. Она создаёт вопросы. Вопросы без ответов создают недоверие. Недоверие убивает желание стараться сверх минимума.

Прямая речь

«Минимум люди делают за ставку. Сверх минимума — за ощущение, что это заметят и что это имеет смысл. Если ни того, ни другого нет, остаётся минимум. Минимум в отеле виден гостю быстрее, чем нам на планёрке».

Дмитрий Потапов

Разная мотивация: рост и стабильность

Я не обещаю людям быстрый карьерный взлёт. Обещаю, что если они хотят расти, путь будет понятным и реальным. Не у всех есть желание становиться руководителями. Кто-то хочет стабильно хорошо делать свою работу и получать за это справедливую оплату и уважение. Это тоже нормальная мотивация. Её тоже нужно поддерживать: стабильным графиком, предсказуемыми правилами, отсутствием унижения и возможностью влиять на мелочи своей смены. Не все хотят расти вверх. Все хотят, чтобы их работа имела вес.

В условиях дефицита кадров, о котором говорят 91 % отельеров, удержание тех, кто уже работает и хочет работать, становится важнее быстрого найма. Найм в пик дорогой и рискованный. Человек, который прошёл адаптацию и остался, закрывает смену лучше новичка. Поэтому я смотрю на мотивацию не как на HR-тему. Смотрю как на операционный рычаг: меньше дыр в графике, стабильнее качество, меньше времени на постоянное обучение новых.

Прямая речь

«Стремление к работе не включается речью. Оно либо есть, либо его гасят условия. Моя задача — не гасить. Дать человеку понять правила, увидеть следующий шаг и получить обратную связь по делу. Остальное он решит сам».

Дмитрий Потапов

Люди живут в неделе, а не в годовом отчёте

Когда человек уходит, я стараюсь понять причину без анкеты. Короткий разговор иногда показывает то, чего нет в заявлении «по собственному желанию». Если причина системная — отсутствие наставника, непонятный график, отсутствие роста, — её можно поправить для следующего. Если каждый раз причина новая и личная, это тоже информация. Но чаще повторяется одно и то же. Повторяющееся чинится. Случайное — нет.

Последнее, что я держу в голове. Мотивация — это не разовая акция. Это то, как устроена обычная неделя. Если в обычной неделе есть понятные правила, короткая обратная связь и отсутствие постоянной перегрузки, стремление к работе держится. Если обычная неделя состоит из сюрпризов в графике и молчания старших, никакая премия в конце месяца это не перекроет. Люди живут в неделе, не в годовом отчёте.

Я не жду, что все будут гореть. Жду, что те, кто пришёл с желанием работать и расти, не потеряют его за первые месяцы из-за того, что система не дала им опоры. Опора простая: правда на входе, наставник, видимый следующий шаг и слова по делу. Всё остальное — надстройка.

В гостинице стремление к достижениям выглядит не как карьерный план на пять лет. Оно выглядит как желание закрыть смену так, чтобы гость не написал жалобу, а старший сказал «хорошо». Это маленькое достижение. Но из таких маленьких складывается человек, который остаётся. Поддерживать это проще, чем кажется. Нужно только не мешать и иногда замечать.

Главный вывод

Мотивация — это не событие. Это то, как устроена обычная неделя сотрудника. Поддержите её правилами, наставником и обратной связью — и люди останутся.

Аудит системы мотивации

Хотите снизить текучесть и удержать сильных сотрудников?

Эксперты ОТЕЛЬПРОСТО помогут выстроить прозрачный маршрут адаптации, внедрить систему адресной обратной связи и создать реальные карьерные треки для вашей команды.