Каждый пятый новый сотрудник уходит в первые 45 дней
Как отелю перестать нанимать по кругу:
программа адаптации без роста ФОТ
Введение
Где отель теряет людей раньше, чем успевает их нанять
Дефицит кадров в гостеприимстве держится на уровне 25–30% штата, и большинство отельеров пытаются закрыть его наймом. Проблема в том, что дыра не в найме, а в удержании: пятая часть новичков уходит в первые полтора месяца, и всё начинается заново.
В этой статье — почему это происходит, сколько стоит каждый такой уход и что конкретно управляющий может изменить в первые 45 дней работы сотрудника без роста фонда оплаты труда.
Цифры отрасли, которые нельзя игнорировать
Нехватка кадров в туризме и гостеприимстве составляет в среднем 25–30%, а в ряде регионов — Краснодарском крае, на Северном Кавказе, в Мурманской области и на Дальнем Востоке — доходит до 40%. Количество незаполненных вакансий президент Российского союза туриндустрии Илья Уманский оценивает до 200 тысяч.
Для масштаба: в индустрии занято 1,8 млн человек, а специалистов готовят более 500 вузов и колледжей, где учится около 320 тысяч студентов. То есть приток в отрасль есть. Не удерживается.
«Первая текучесть» как главная точка потерь
Средняя текучесть кадров в отрасли составляет 40–50%, особенно по сервисным позициям, а более 20% сотрудников уходят в первые 45 дней работы — этот эффект основатель Международной академии гостеприимства и вице-президент РСТ Анна Кувайцева называет «первой текучестью».
Считаем деньги:
Затраты бизнеса на одного ушедшего сотрудника — от одной до трёх месячных заработных плат: поиск, адаптация, обучение, подготовка.
Возьмём службу с 20 линейными сотрудниками и окладом 60 тыс. рублей. При текучести 45% за год отель заменяет 9 человек.
| Расчёт | Сумма |
|---|---|
| 9 × 60 000 ₽ (1 оклад) | 540 000 ₽/год |
| 9 × 180 000 ₽ (3 оклада) | 1 620 000 ₽/год |
Ключевой вывод: если 20% уходов приходится на первые 45 дней, то самая дорогая точка процесса — не собеседование, а первый месяц. И именно она обычно никем не управляется.
Три причины, которые повторяются в каждом отеле
По нашим наблюдениям в работе с командами отелей, причины повторяются в трёх вариантах.
Первое — новичок не понимает, что от него ждут сегодня
Ему выдали должностную инструкцию на пять страниц, но не сказали, что считается хорошо выполненной сменой. Человек живёт в постоянной тревоге оценки, а тревога — самая быстрая дорога к увольнению.
Второе — нет наставника с именем
«Спрашивай, если что» не работает: спрашивать у всех сразу значит не спрашивать ни у кого. Особенно в отеле, где смены сменяются и в каждую новую смену новичок приходит к незнакомым людям.
Третье — отсутствие видимой перспективы
При этом перспектива в отрасли объективно есть: за 3–6 месяцев сотрудник может перейти на уровень старшего сотрудника или супервайзера, за 2–3 года выйти на руководящие позиции, а весь путь до уровня управления отелями в России занимает около 5–7 лет против примерно 10 лет в мире.
Проблема в том, что новичок об этом не знает, потому что ему никто это не проговорил в первую неделю.
Решения, которые не требуют бюджета
Честная рамка: зарплата — фактор номер один, и линейные зарплаты в отрасли уже выросли в 1,5 раза. Но если экономика предприятия на грани, дополнительные средства в ФОТ выделить крайне сложно.
Значит, работать нужно с тем, что не стоит денег: ясностью, вниманием и предсказуемостью.
Крупным отелям в этом смысле проще: у них есть возможность более системно проводить обучение и тренинги без отрыва от производства. Небольшому объекту системность приходится создавать вручную — и это вполне посильно, если ограничиться одним горизонтом: 45 дней.
Что сделать, чтобы остановить «первую текучесть»
- День 0
Назначьте наставника по имени и зафиксируйте это письменно — у новичка должен быть один конкретный человек для вопросов.
- День 1
Сформулируйте на одной странице, что считается успешной сменой на этой позиции. Три-пять пунктов, измеримых.
- Первая неделя
Проговорите карьерную траекторию отрасли — старший сотрудник или супервайзер за 3–6 месяцев, руководящие позиции за 2–3 года.
- День 7
Короткая встреча один на один, 20 минут. Один вопрос: что оказалось не так, как ты ожидал?
- День 21
Вторая встреча. Обсуждается уже качество работы и одна конкретная зона роста.
- День 45
Итоговая встреча с решением — испытательный срок пройден, что дальше, какие задачи следующие.
- Каждый месяц
Считайте долю ушедших в первые 45 дней отдельно от общей текучести. Без этой цифры вы не увидите эффект.
- При каждом увольнении
В первые 45 дней проводите разговор на выходе и записывайте причину дословно, без интерпретаций.
От найма к удержанию
Кадровый дефицит 25–30% — внешнее условие, которое отдельный отель изменить не может. А вот «первую текучесть» в 20% может изменить любой управляющий, потратив на это два получасовых слота в неделю.
Начните с одного шага: посчитайте, сколько человек ушло у вас в первые 45 дней за последний год, и умножьте на один оклад. Эта сумма и будет вашим бюджетом на программу адаптации.
Хотите остановить «первую текучесть» в вашем отеле?
Эксперты ОТЕЛЬПРОСТО помогут вам разработать программу адаптации для первых 45 дней, настроить систему наставничества и снизить потери от текучести. Получите конкретный план действий без роста ФОТ.
